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青海格爾木市著力破解牽頭部門“有責無權”難題

牽頭負責不是全包全責（干部狀態新觀察·為基層減負賦能）

曹 一繪

“我們與其他單位是平級關系，但作為牽頭部門，工作中經常出現‘牽不動’的情況。”青海某地市場監督管理局負責牽頭當地“雙隨機、一公開”規范涉企行政檢查工作，部門負責人坦言，“聯絡不通暢，或者遇到其他部門推進遲緩、沒有權限等情況，工作便推進不下去，最后只能由我們兜底。”

在跨部門協同治理中，這種“牽不動”的現象並不少見：牽頭部門缺少調度權限和有效考核手段，“想協調、要配合，全靠‘刷臉’”，責任最終由牽頭部門“一肩挑”。

如何讓牽頭部門“牽”得起、“統”得了、“落”得實？青海省海西蒙古族藏族自治州格爾木市以優化營商環境為突破口，探索出一套“事先定責、事中督進、考核賦能”的組合拳，為破解牽頭部門“有責無權”難題提供了有益借鑒。

事先定責，牽頭不“空轉”

避免牽頭“空轉”、權責不清，關鍵在事先把責任厘清楚，把任務分派好。

翻開《格爾木市持續優化營商環境推動高質量發展行動方案》，76項具體任務，每一項都清楚標注著“責任單位”和“配合單位”。“作為優化營商環境工作的牽頭部門，我們在起草方案時就逐條拆解任務，根據各部門主責主業和職能清單，確定責任歸屬，責任邊界清晰明了。”格爾木市發展改革委固定資產投資科科長李詩緣介紹。

記者注意到，這份方案是在格爾木市政府常務會議審議通過后，以市政府辦公室名義印發。“發改委和各單位是平級單位，如果以發改委名義發文，效果可能不理想。”李詩緣坦言。

格爾木市市場監督管理局是優化營商環境工作的配合部門之一。“在優化營商環境工作中，經營主體登記注冊和配合開展市場准入壁壘清理整治等工作本來就是我們的職能。發改委讓我們配合的工作都在職責范圍內，配合起來很自然。”格爾木市市場監管局信監科科長汪世勛說。

事先定責的成效還體現在企業的感受上。青海鴻鑫礦業有限公司在格爾木牛苦頭礦區一鉛鋅礦山推進二期改擴建工程時，提出了建設混凝土攪拌站的需求。“我們向經信委提出訴求，他們第二天就召集相應職能部門開會協調，環保、住建、國土等部門現場研判、現場分派。”該公司副總經理和靜說，“現在攪拌站已經在建設，設備都安裝了。”

事中督進，流程看得清

今年5月，格爾木市發改委會議室內，舉行了一場關於青藏鐵路格拉段電氣化外電配套工程（格爾木段）的調度會。會議主題明確——打通建設堵點、保障項目有序推進。會議現場，電力、能源、水利等部門相關負責人悉數到場。市發改委作為牽頭部門，逐一梳理項目推進中的堵點，能當場明確的當場拍板，需要進一步協調的當場指定責任人和時限。

過去，不少牽頭部門負責人反映：責任定完了，任務分下去了，但配合部門推進到什麼程度、有沒有遇到困難，牽頭部門既不清楚也管不了。“統不起來”的結果，就是項目懸在空中、進度拖泥帶水。“我們要用制度為統籌賦能。”李詩緣說，方案明確建立了問責機制，對存在回復不及時、推諉、答復反饋不認真等問題的部門，根據情節輕重採取約談、通報批評等措施。

2025年8月，格爾木市印發政府投資項目全過程管理辦法（試行）。“格爾木要求所有范圍內的項目必須接入投資項目在線審批監管平台，全面縮減審批時限、全面統一辦理歸集。審批時限被嚴格限定，一旦超期，平台會自動向省、州、市三級主要分管領導發送預警短信。”李詩緣介紹，制度約束下，拖延問題得到有效解決，審批效率大幅提升。某企業負責人說：“以前可能一個申請壓在某個部門，一兩個月沒動靜你也不知道。現在系統上一目了然，到哪個環節、需要幾天，心裡都有數。”

今年7月，格爾木市發改委聯合人社等部門再次召開推進會，將目光聚焦到薪酬兌付、用工管理等具體環節上。從5月梳理建設堵點到7月聚焦薪酬用工，調度推進環環相扣，把問題一步步推向解決。

牽頭部門“統得起來”，配合部門“跟得上來”，事中督進，讓企業少費力氣，也讓牽頭部門少做無用功。

考核賦能，協調減負擔

多頭考核、層層加碼，嚴重擠佔干部精力。一個牽頭部門，既要協調推進具體工作，又要應付上級各條線的檢查考核，還要抽人參加牽頭事項考核，精力被嚴重分散。對此，格爾木一手做減法，一手做加法，通過考核改革讓牽頭部門增加統籌力量。

做減法，表現在把多頭考核整合為“年度總考”。“我們將分散在各職能部門的考核項目整合為‘年度總考’，考核頻次減少75%。嚴禁變相增加考核任務，清理基層責任狀、承諾書，杜絕‘材料政績’。”格爾木市委組織部副部長星佔陽介紹，一方面，牽頭部門需要應付的考核少了，另一方面，從牽頭部門抽人參加考核組的頻率也大大降低。“我們牽頭事項本來就多，再抽調大量人員去考核別人，人手會更緊張。各項考核納入‘年度總考’后，壓力大大減輕。”李詩緣說。

做加法，表現在讓牽頭部門掌握平時考核的打分權。在“年度總考”框架下，格爾木將涉及多部門協同的重點工作納入平時考核體系，由牽頭部門對配合部門的協作配合度、任務完成度等進行量化打分。星佔陽解釋：“牽頭部門打分后，直接反饋到考核辦，不再經過被考核單位，避免了人情因素干擾。”賦予打分權，讓牽頭部門有了“指揮棒”，配合部門頭上多了道“金箍”。

不過，採訪中也有基層干部道出了更深層的困擾：有的牽頭部門統籌協調吃力，需要人、財、物等資源的配套支撐﹔有的配合部門之間政策“打架”，需要更高層面的統籌協調﹔有的平級部門之間協作，需要更多信任與默契。

破解難題並非一日之功。權責對等的制度建設、部門協同的機制完善、考核體系的持續優化，都需要在改革中不斷深化。正如一名基層干部所言：“讓牽頭部門真正‘牽’得起，既要給責任也要給權限，既要壓擔子也要減負擔。隻有這樣，擔當者才有底氣，實干者才有干勁。”